1. Начните со стратегии. Для начала посмотрите, как позиционируется ваше подразделение по отношению к целям всей организации и вашим приоритетам. Убедитесь, что избранная вами стратегия хорошо продумана и логически обоснована.

2. Взгляните на поддерживающие структуру, системы и компетенции. Определитесь с тем, поддержат ли уже существующие структура, системы и компетенции вашей группы изменения, которые вы предвидите в стратегии. Копните поглубже: если хотя бы один из элементов не соответствует избранной вами стратегии, подумайте, как ее адаптировать, как создать или получить возможности, которые вам необходимы.

3. Решите, как и где вы представите новую стратегию. Вооружившись более глубоким пониманием имеющихся способностей группы, составьте схему изменения стратегии (если это необходимо). Набросайте план предполагаемых изменений в позиционировании (рынки, клиенты, поставщики) и поддерживающих способностей. Затем обозначьте реалистичные временные рамки для проведения этих изменений в жизнь.

4. Изменяйте структуру, системы и компетенции одновременно. Нет смысла менять структуру группы до тех пор, пока вы не разработаете план изменения систем и компетенций. Избегайте соблазна разобраться со структурой и системой по отдельности, они очень тесно взаимосвязаны.

5. Замкните контур. Когда вы узнаете больше о структуре, системе и компетенциях вашей группы, то получите представление о ее потенциале и способности к изменениям. Это представление, в свою очередь, углубит ваше понимание того, какие возможны изменения в стратегическом позиционировании и сколько на это потребуется времени.

Создайте стратегию

Хорошо продуманная и логически выстроенная стратегия обеспечит вашей группе выполнение задач и станет хорошим вкладом в повышение конкурентоспособности организации. Стратегия определяет, что ваша организация будет делать, но главным образом – что она делать не будет. Фундаментальные стратегические вопросы касаются клиентов, капитала, способностей и обязательств. Воспользуйтесь следующим планом, чтобы составить набросок стратегии вашей группы.

• Клиенты. Кого из существующих клиентов мы будем продолжать обслуживать? С каких рынков уйдем? На какие новые рынки собираемся выйти и когда?

• Капитал. В какие из сфер бизнеса мы будем инвестировать, а из каких выводить наличность? Какой дополнительный капитал, скорее всего, потребуется и когда? Где мы его возьмем?

• Способности. Что у нас получается хорошо, а что нет? Какие существующие организационные способности (например, сильная организация разработки новых продуктов) мы можем использовать? Что необходимо развить? Что нужно создать или приобрести?

• Обязательства. Какие важные решения по обязательствам мы должны принять? Когда? От каких прежних обязательств трудно отказаться? Мы будем продолжать жить с ними либо попытаемся от них освободиться?

В рамках этой книги мы не будем углубляться в тонкости бизнес-стратегии. Существуют источники, которые могут помочь вам ответить на эти вопросы (в частности, они предлагаются в списке рекомендуемой литературы, содержащемся в конце книги). Наша цель – дать критическую оценку стратегии с позиции ее обоснованности, адекватности и реальности внедрения.

Оцените обоснованность

Логичен ли сложившийся выбор сегментов рынка, продуктов, технологий, функциональных планов и целей, которые все вместе и составляют стратегию организации? Анализируя элементы стратегии, необходимо оценить наличие внутренней логики, разобраться, думали ли те, кто разрабатывал стратегию, о всех возможных последствиях, практическом внедрении избранной ими стратегии. Как вы оцените логику стратегии? Начните с просмотра документов, которые описывают стратегию вашей компании, – стратегических планов. Затем разложите стратегию на отдельные компоненты – рынки, продукты, технологии, функциональные планы и цели. Спросите себя, поддерживают ли различные элементы стратегии друг друга? Связаны ли они между собой? Если быть более точным, есть ли связь между анализом рынка и задачами группы? Соответствует ли бюджет, выделяемый на разработку нового продукта, инвестициям, запланированным в операционной части стратегии? Имеются ли планы подготовки торгового персонала к выведению на рынок новых продуктов, находящихся в стадии разработки?

Если в целом стратегия логична, вы легко увидите эти связи.

Оцените адекватность

Соответствует ли стратегия задачам, которые предстоит решать группе в следующие два или три года? Помогает ли стратегия группы поддержать цели всей организации? Стратегия вашей группы может быть хорошо продумана и логично интегрирована. Но соответствует ли она требованиям? Чтобы оценить адекватность, используйте следующие подходы: