Профессор Тереза Амабиле (с которой мы познакомились в пятой главе) определила три основные составляющие креативности: умение творчески мыслить, мотивация и опыт. Она убеждена, что менеджеры могут серьезно повлиять на каждую из этих составляющих – позитивно или негативно – путем создания на работе определенных порядков и условий. Хотя обучение на работе и не было основной темой ее исследования, само собой разумеется, что оно оказывает весьма важное воздействие на все три составляющие.

Амабиле подчеркивает, что обстановка, убивающая креативность, редко бывает следствием ошибки одного-единственного менеджера, но обычно является результатом долгосрочного системного процесса, принимаемого без возражений, – того, как делаются дела в этой конкретной компании. Она указывает несколько практик, которые блокируют профессиональное развитие и креативность сотрудников.

Давать мнимую свободу: сотрудникам якобы предоставляется свобода в поиске решений, но в реальности их жестко ограничивают, запрещая следовать избранным путем или часто меняя цель.

Насаждать (ненамеренно) культуру критиканства. Хоть начальники, как правило, не выставляют напоказ плохое отношение к новым идеям, но Амабиле в своем исследовании высказывает такое предположение: «…люди считают, что они лучше выглядят в глазах начальника, когда чаще критикуют других, – и это часто срабатывает. Во многих организациях критическая реакция на новые идеи способствует карьере».

Создавать однородные команды: когда команда находит решение быстро и без разногласий, это иногда хорошо сказывается на имидже менеджера. Дело сделано. «Однако однородные команды плохо помогают улучшить компетентность и креативное мышление. Все садящиеся за стол мыслят одинаково. И встают из-за него, не породив ничего нового»[103].

Результат неправильной работы по развитию креативности и компетентности или чрезмерного контроля заключается в том, что мотивация ослабевает, а обучение становится навязанной руководством обузой, которую приходится терпеть, вместо того чтобы получать удовольствие.

Чтобы лучше представлять себе трудности, с которыми сталкиваются корпорации при попытке создать кооперативную, вовлекающую культуру постоянного обучения, я встретился с Мэттом Муром, менеджером по знаниям австралийского отделения PriceWaterhouseCoopers, в офисе компании в деловом районе Сиднея. Мэтт, эмигрант из Британии, которому, похоже, не очень удобно в деловом костюме, предложил переместиться в ближайший паб, где за пивом начал рассказывать о конфликте между личным развитием и мотивацией, с одной стороны, и необходимостью организовывать совместное обучение – с другой: «То, что называют „обучение организации“, – на самом деле просто массовое обучение отдельных людей. Компании должны поддерживать равновесие между тремя уровнями обучения: индивидуальным, групповым и корпоративным. Ошибка обычно состоит в пренебрежении групповым обучением».

Похожим образом, считает Мэтт, программы вовлечения сотрудников в большей степени стимулируют индивидуальное продвижение, чем коллегиальность: это вознаграждения (прибавки к зарплате, премии и нематериальное признание) и участие (право выбирать себе проект, право влиять на принятие решений в компании). Оба стимула призваны теснее привязать к компании конкретного человека, но исключают групповую работу. Муру также кажется, что схемы вовлечения сотрудников игнорируют важность внутренней мотивации как ключевого стимула вовлеченности и предлагают по умолчанию финансовое вознаграждение, в особенности если сама компания движима внешними факторами (прибылью, объемом продаж).

Тереза Амабиле подкрепляет убеждения Мэтта Мура: «Когда людьми движет внутренняя мотивация, они вовлекаются в работу ради интереса к решению задачи и удовольствия от нахождения решения… В успешных, креативных организациях руководству редко приходится предлагать дополнительное вознаграждение за конкретные результаты… Мотивирует сама работа… Самый распространенный внешний мотиватор, используемый руководством, – деньги. Это вовсе не обязательно подавляет креативность, однако во многих случаях и не развивает ее».

Другими словами, компании не могут учить насильно, потому что увлеченность процессом – необходимое условие для обучения – нельзя ни купить, ни внушить. Это отчасти объясняет вопиющую неэффективность большинства корпоративных программ обучения. Помните, Джей Кросс подсчитал, что всего 15 % знаний, полученных во время формального обучения, когда-либо применяются в работе? Готов поспорить, что если во время обучения ваши сотрудники не вовлечены в процесс, то они вряд ли будут применять полученные знания в своей работе.

Создание общин в компаниях, где действуют принципы SOFT