Читаем Открыто полностью

Как отмечает Андерсон, бесплатное редко бывает абсолютно бесплатным – это становится возможным благодаря рекламе, перекрестным субсидиям и спонсорам. Однако мы наблюдаем, как руководители медиакомпаний по всему миру пытаются перестроить бизнес-модели, чтобы посмотреть, что воспримет рынок. Впрочем, когда дело доходит до особенного – цифрового – контента, мы можем поучиться у поколения «бесплатников»; они выросли, не платя за информацию в сети, и добьются того, что если контент и не станет абсолютно бесплатным, то будет стоить значительно дешевле, чем сейчас.

До сих пор мы рассматривали свободу в основном с денежной точки зрения. Однако есть и две другие интерпретации свободы, которые становятся важными с точки зрения ценностей и действий, особенно если мы попытаемся понять, как обучение может стать более увлекательным.

Свобода ошибаться

В книгах по менеджменту идея, что необходимой составляющей инновации является свобода ошибаться, стала общим местом. Большинство руководителей знают, что без свободы ошибаться инновация действительно не может осуществиться, но, как говорит один из «отцов-основателей» Интернета Винт Серф[47], «есть много мест, в которых такой свободы нет или, как минимум, она не явная и не четко выраженная, так что на людей с новыми идеями смотрят не очень ласково»[48].

Еще один вызов состоит в реакции на ошибку. Чаще всего от свободы ошибаться отказываются просто потому, что не знают, как превратить ошибку в позитивный и выгодный опыт. Реакция многих компаний на ошибку в бизнесе сравнима с промахом, сделанным в обществе: нужно притвориться, что ничего не случилось, и отвлечь внимание на другое.

В наших наиболее передовых компаниях, однако, сформировалась культура, в которой ошибок не стесняются, поскольку они случаются часто, а учиться на них становится целью. В Google это называется «ошибись быстро и попробуй еще раз». Принимая во внимание их другую мантру – «все в бета-версии[49]», легко увидеть, что они не просто говорят о свободе ошибаться – они так живут. Алан Нобл, технический директор Google, утверждает: «если в культуре вашей компании абсолютно нормально каждую неделю признаваться в своих ошибках, вы начинаете на них учиться».

Подсчитано, что за свою 12-летнюю историю Google запустила около 250 отдельных продуктов, из которых 90 было затем отменено. Задумайтесь на минутку: 36 % ошибок. Как по-вашему, многие компании чувствовали бы себя комфортно с таким процентом ошибок? Но сейчас в воздухе носится множество новых идей, тяга к учению заложена в ДНК, а сегодняшние неудачи «куют» завтрашние успехи. Google Wave, может, и провалился, но использованные в нем технологии превратились в куда более усовершенствованный Google+.

Свобода как право

Как успешные компании, так и учебные заведения начинают давать учащимся «право бродить» по Интернету: свободу учиться там, куда приведут их интересы и пристрастия. 3М стала, возможно, первой компанией, предоставившей сотрудникам право на 15 % свободного времени, в которое они могут работать над своими увлечениями и проектами. Другие компании дают сегодня сотрудникам еще большую свободу. Розничный гигант по продаже бытовой техники компания Best Buy одной из первых разрешила своим сотрудникам приходить и уходить, когда вздумается. Коль скоро они выполняли поставленные перед ними задачи, Best Buy было все равно, сколько или где они работают.

Результаты ошеломили: производительность и вовлеченность персонала мгновенно выросли, текучка кадров уменьшилась. Два сотрудника, Кали Ресслер и Джоди Томпсон, которым удалось удачно воплотить проект, известный сегодня как «Рабочая среда, ориентированная на результат» (Results Only Work Environment, ROWE), консультируют другие компании, которые хотят ввести у себя такую систему. Компания по продаже одежды Gap в 2008 году запустила программу, которая позволяла сотрудникам появляться на работе, когда им было нужно, и уходить домой, когда они захотят. Столкнувшееся с большим скепсисом введение ROWE имело поразительные результаты: за один год производительность выросла на 21 %; вовлеченность сотрудников – на 19 %, а оценки баланса между работой и личной жизнью поднялись на 10 %.

И снова система образования борется с концепцией свободы учащихся следовать своим увлечениям. Точно так же, как менеджеры Gap боялись, что передача сотрудникам ответственности за «присутствие на рабочем месте» приведет к массовому разгильдяйству, школы и университеты опасались, что, если дать ученикам больше свобод и ответственности, это закончится пустыми аудиториями, недостигнутыми целями и «не пройденной» программой.