Читаем Нация фастфуда полностью

Одной из самых важных целей, в определении которой они были едины, стало совершенствование кухонного оборудования, что позволило бы тратить меньше средств на обучение персонала. «Нужно сделать оборудование интуитивно понятным, чтобы, работая с ним, было проще сделать правильно, чем неправильно, – утверждал Джерри Сас, главный инженер McDonald’s. – Чем легче работнику будет справляться с оборудованием, тем проще нам обучать его». Джон Рекерт, директор по стратегии управления, исследованиям и развитию Burger King, был настроен оптимистично в отношении прибыли, которую могут принести индустрии новые технологии. «Мы можем разработать оборудование, которое работает только определенным образом, – говорил он. – Сейчас в разных ситуациях служащие могут испортить продукт и нарушить процесс… Но если оборудование допускает только один процесс, то и обучать нечему». Другой участник дискуссии предположил, что вместо письменных инструкций лучше предоставлять бригаде фотографии блюд меню, «а инструкции упрощать до уровня начальных классов и писать их по-испански и по-английски». Все члены экспертной группы согласились, что «нулевая подготовка» была бы идеальной для индустрии фастфуда, хотя это вряд ли достижимо.

Продолжая тратить громадные суммы на исследования и технологии, чтобы свести к минимуму обучение работников, сети фастфуда принимали сотни миллионов долларов государственных субсидий на «обучение» персонала. Пользуясь такими федеральными программами, как «Целевая налоговая льгота» и «Кредит на предоставление рабочих мест»[56], ее следующей версией, сети фастфуда годами требовали для себя налоговые льготы до 2400 долл. за каждого нанятого ими малоимущего работника. По данным исследования Министерства труда США от 1999 г.{209}, 92 % таких работников могли бы быть наняты в любом случае, при этом работа была с неполной занятостью, со слабой подготовкой и без всяких льгот. Эти федеральные программы субсидий были созданы, чтобы награждать американские компании за то, что они предоставляют бедным профессиональное обучение.

Попытки отменить федеральные субсидии встретили ожесточенное сопротивление Национального совета ресторанных сетей и его сторонников в Конгрессе. В 1996 г. программа «кредита на предоставление рабочих мест» была продлена. Она предлагала ни много ни мало 385 млн долл. субсидий на следующий год{210}. Ресторанам фастфуда достаточно было нанимать работника только на 400 часов, чтобы получить федеральные деньги, а затем получать еще, как только работник увольнялся и его место занимал другой. В результате американские налогоплательщики финансировали высокий уровень текучки, обеспечивая компаниям налоговые льготы за работников, которые были зачислены всего на несколько месяцев и не получали подготовки. Прикрывающая организация, созданная, чтобы защищать эти государственные субсидии, называлась Комитетом по возможностям трудоустройства. Глава комитета, лоббист Билл Сингер, в интервью газете Houston Chronicle выразил мнение, что в получении федеральных субсидий для создания низкооплачиваемых, неквалифицированных и краткосрочных рабочих мест для бедных нет ничего плохого: «Им нужно научиться ползать, прежде чем начать ходить»{211}.

Служащие, которым производители фастфуда предлагали «ползать», сегодня представляют самую большую группу низкооплачиваемых работников в США. В стране есть 1 млн переселившихся бывших сельских работников и 3,5 млн служащих фастфуда{212}. И хотя собирать клубнику гораздо тяжелее, чем готовить гамбургеры, в обеих отраслях работают в основном молодые люди без квалификации, готовые трудиться помногу часов за низкое жалование. Более того, в обоих случаях ротация кадров стала самой высокой в американской экономике. Ежегодный ее уровень в индустрии фастфуда составляет 300–400 %{213}. Среднестатистический сотрудник фастфуда уходит или оказывается уволенным после 3–4 месяцев работы.