Читаем MultiMillionaires полностью

К счастью, в 1988 году появился закон о кооперации, и мы уже все смогли выйти из подполья и оформить свой бизнес официально.

В 1988 году я уже легально получал доходы, – заметил мой собеседник, – в том числе за автомобили, но в 1989 году я уже занимался спортивно-оздоровительным бизнесом. Вначале я был младшим партнером, а потом совладельцем организации, которая владела восемнадцатью тренажерными залами в Москве. Это продолжалось до 1992 года. С этого времени я занимаюсь только своим настоящим бизнесом. Позиция! Когда человек распыляется, он теряет свои деньги.

Поинтересовалась, сколько человек работали с ним вначале и что важнее – уметь быть лидером или человеком команды?

– В процесе «фарцовки», – ответил Бобровников, – когда я занимался перепродажей дефицита, это был круг людей по интересам, необходим был канал, цепочка. А потом я попал в сильную команду профессиональных врачей, занимающихся оздоровительным бизесом и спортом. Лидер без команды ничего не стоит. Людей, которые не умеют создавать команду, в «совковые» времена называли «варягами» в научном мире. Они, может быть, одаренные, но в бизнесе они, как правило, не успешны. Кроме индивидуальных видов бизнеса.

К слову сказать, сегодня у Бориса около тысячи ста сотрудников.

Видимо, у большинства блондинок атрофирована та часть мозга, которая отвечает за понимание всего, что спрятано в глубине этой странной коробочки по имени «компьютер». Хотя белые металлические коробочки – холодильник и посудомоечная машина – вполне понятны. В общем, несмотря на то, что один раз я уже интервьюировала Бориса на телевидении, все равно спросила, чем он занимается.

– Это информационные технологии, – улыбнулся он, – создание крупнейших баз данных, центров обработки этих данных, телекоммуникаций, прикладные системы, в том числе банковские, государствнные, это безопасность и все те отрасли, где может применяться компьютер. Нашими клиентами являются Сберегательный банк, «Альфа-групп», РАО «ЕЭС России», государственные структуры, начиная с силовых и кончая

Центральной избирательной комиссией. У нас свыше семидесяти корпоративных клиентов.

– Если прогнозируются общие тенденции в бизнесе, типа укрупнения предприятий за счет слияния более мелких, полная автоматизация быта, то можно прогнозировать и частное производство, учитывая динамику его роста за последние несколько лет и направление развития. Что произойдет в будущем?

– Вы говорите про естественный эволюционный процесс, – ответил Бобровни-ков, – но надо думать и о революционных явлениях, которые трудно прогнозировать. А они происходят чаще чем раз в двенадцать лет. Так, двенадцать лет назад мы не могли думать о мобильном телефоне. Тенденции экономики показывают, что в будущем жизнь будет жестче, конкуренция будет жестче, дифференциация будет жестче, так же как и пропасть между богатыми и бедными, сильными и слабыми будет увеличиваться, средний класс будет размываться. Это будет касаться и компаний, и государств. Все меньшее количество людей, в процентном соотношении, будут обладать ресурсами на планете. Но при этом цена информации, а значит, и информационных технологий неуклонно возрастает. Мы внимательно следим за рынком, за потребностями клиентов и за появлением новых технологий. Если новая технология востребована – мы там. Принцип развития под деньги требует от нас заниматься тем, что приносит прибыль. Мы инвестируем не те или другие технологии, мы инвестируем те или другие проекты, в которых востребованы те или другие технологии. Если наши клиенты заказывают эти технологии, мы их проводим в жизнь. Бизнес не существует, чтобы менять жизнь и общество, он существует, чтобы приспосабливаться к существующей картине этого самого общества. Конечно, мы должны опережать конкурентов на полгода или год. Если мы собираемся их опережать на два года, то можем заблудиться. Рынок может уйти, оставив нас со своими инвестициями на прежнем месте.

Думаю, если человек взял себе за труд почитать эту книгу, значит, его интересует, что позволило всем ее героям добиться успеха. Наверное, он и сам хочет чего-то добиться. Впрочем, и я решила проинтервьюировать самых успешных с той же корыстной целью – попытаться добиться алгоритма успеха. Я попросила Бориса Леонидовича раскрыть свои секреты.

– Мой успех тесно связан с успехом всей нашей компании, – начал было открещиваться от ответственности Бобровников, – хотя понятно, что компания всегда носит на себе черты ее основателя. Со временем компания все больше вбирает в себя характерологические черты своих активных членов и менеджеров. Моя формула успеха – это агрессивность вовне, результативность внутри компании, это максимальная скорость, мобильность и умение убивать дракона в себе каждый день.

Я улыбнулась, подумав, что дракона можно было бы убить один раз и навсегда. Заметив это, Борис решил уточнить.