Еще один важный аспект – акцент на одном главном достоинстве продукта. Мозг современного человека, живущего в условиях перенасыщенной информационной среды, в том числе и рекламной, подвергается постоянной перегрузке. Обилие телевизионной и радиорекламы, бесчисленные баннеры и вывески на улицах, интернет-пространство приводят к тому, что, с одной стороны, человек становится устойчивее и равнодушнее к рекламному воздействию, а с другой – оно его все более раздражает. При таком обилии и разнообразии обрушиваемой на мозг информации больше шансов закрепиться у коротких и простых сообщений. Поэтому важно, чтобы компания не пыталась собрать все качественные характеристики и достоинства своего продукта вместе в попытке доказать потребителю, что их товар – наилучший.

Гораздо важнее выбрать то качество, которое выгодно отличает данный продукт от аналогичных, и правильно донести его до представителей целевой аудитории, чтобы они поняли, что перед ними – уникальный в своем роде продукт, способный дать им то, чего ни один другой товар конкурентов не сможет. Практически все успешные компании, позиционируя свой товар, декларируют его одно конкретное свойство. Если данная задача будет выполнена успешно, можно считать, что компания добилась своей цели: ей удалось занять в сознании потребителя свое место и теперь конкурентам будет практически невозможно отвоевать эту позицию. Это еще один постулат теории Райса и Траута: «Удержаться на вершине гораздо проще, чем добраться до нее». Для тех фирм, которые вышли на рынок, где уже господствуют компании-первооткрыватели, тоже есть альтернативные способы завоевания аудитории:

• упрочение текущей позиции в глазах потребителей. Например, позиционирование газированного напитка 7 Up базируется на противопоставлении главному конкуренту – Coca-Cola и рекламируется как «Не кола»;

• занятие свободной позиции. Пример данной стратегии – компания Snappie, которая запустила производство напитков на основе чая;

• репозиционирование или депозиционирование конкурента;

• формулирование посылаемого потребителям сообщения таким образом, чтобы проинформировать их о том, что компания входит в число лучших в своей сфере.

Другая теория, авторами которой являются М. Триси и Ф. Уирсема, носит название дисциплины ценности. Согласно ей, компания может стремиться стать лидером в одной из трех категорий: товар, операционное качество или доверительные отношения с клиентами.

Данная теория основана на том, что всех потребителей можно разделить на три группы в зависимости от их восприятия каждой из перечисленных категорий. Для первой группы клиентов главную роль играет лидерство продукта в области технологического прогресса, вторая группа как приоритет выделяет безупречное операционное качество, представители третьей группы ставят на первое место доверительные отношения компании с клиентами и индивидуальный подход к потребителю. Согласно данной теории, компания должна превзойти конкурентов в одной из этих категорий, а также продолжать совершенствоваться в двух других, стараясь опередить конкурентов. Такой подход к позиционированию, по версии Триси и Уирсема, способен обеспечить фирме успех и процветание на долгое время.

Далее рассмотрим еще одну фундаментальную маркетинговую модель.

Бостонская матрица

Бостонская матрица (матрица Бостонской консультативной группы) – отличный инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке, относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффект масштаба производства.

На матрице по осям отображаются увеличение спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей дает возможность классифицировать товар, выделив четыре его возможные роли для производящей или продающей компании (рис. 5.19).

Данная матрица помогает проанализировать входящие и выходящие потоки денежных средств в организации. Горизонтальная ось матрицы отражает относительную долю рынка; предполагается, что чем выше доля рынка бренда по сравнению с сильнейшими конкурентами, тем больше можно заработать за счет бренда.

Рис. 5.19. Бостонская матрица

Вертикальная ось (темп роста рынка) предполагает, что чем выше темп роста рынка, тем больше потребности в инвестициях испытывает бренд. Каждая из четырех ячеек матрицы описывает определенное сочетание темпа роста и доли рынка и имеет название, отражающее суть этой модели:

• «трудные дети» – типичная ситуация для новых продуктов. Рынок растет, но продукт не завоевал свою долю – в результате необходимо вкладывать в него больше денег, чем он приносит. Тем не менее подразумевается, что продукт неплохо оправдывает вложенные инвестиции;