Читаем Малое прекрасно полностью

Прекрасно! Вот это настоящая жизнь, полная парадоксов, и большая, чем логика. Без порядка, планирования, предсказуемости, централизованного управления, счетоводства, инструкций, послушания, дисциплины — без всего этого не выйдет ничего путного, ибо все развалится. И все же без щедрости хаоса, счастливой безудержности, предпринимательства, осмеливающегося прыгнуть в неизвестное и необъятное, без риска и азарта, без творческого воображения, рвущегося туда, куда ангелы-бюрократы боятся ступить — без этого жизнь жалка и унизительна.

Центр обладает властью, поэтому ему несложно навести порядок. Куда труднее создать условия для процветания свободы и творчества, ведь никаким приказом или инструкцией не вызовешь творческий порыв. Так как же высшему руководству обеспечить развитие организации? Предположим, оно знает, что нужно делать. Как добиться, чтобы это делалось во всей организации? Вот где приходит на помощь принцип золотой аксиомы.

Есть аксиомы — самоочевидные истины, с которыми нельзя не согласиться. Центр может огласить такую открытую им истину. Несколько лет назад Национальному совету угля необходимо было донести до своих подразделений очень важную истину: необходима концентрация производства, то есть концентрация добычи угля на меньшем количестве месторождений, с ростом добычи на каждом из них. Все, конечно же, сразу же с этим согласились, но, понятное дело, мало что изменилось.

Подобные перемены трудоемки, требуют нового мышления и планирования на каждой шахте. Естественным образом возникают препятствия и трудности. Как центру, в данном случае Национальному совету угля, ускорить процесс? Конечно, можно провозгласить новую политику компании. Но зачем, если все и так соглашаются с необходимостью перемен? Призывы из центра оставляют в неприкосновенности свободу и ответственность нижестоящих подразделений, но вызывают справедливую критику: «они только болтают, но ничего не делают». Возможен и другой подход: центр выпускает инструкции, но он далек от реального производства, и высшее руководство опять справедливо ругают: «они пытаются всем заправлять из Центра». Центр жертвует свободой ради порядка и теряет творческое участие людей в нижестоящих подразделениях — тех самых людей, что лучше всего понимают работу на местах. Ни вежливые призывы, ни жесткие приказы в данном случае не подходят. Требуется что-то среднее, золотая аксиома, приказ сверху, что при этом не совсем и приказ.

Решив концентрировать производство, Национальный совет угля выдвинул минимальные требования к открытию новых угольных забоев. Было оговорено, что если какой-либо Регион сочтет необходимым открыть забой, несоответствующий этим требованиям, такое решение необходимо записать в специально для этого предназначенную книгу, ответив на три вопроса:

— Почему этот забой нельзя спроектировать так, чтобы был достигнут минимальный требуемый объем добычи?

— Зачем вообще разрабатывать этот участок месторождения?

— Какова примерная прибыльность забоя в спроектированном виде?

Этот действенный способ применения принципа золотой аксиомы оказал чуть ли не чудесное воздействие. Концентрация производства пошла полным ходом, с отличными результатами для отрасли в целом. Центр нашел способ воздействия без обычных понуканий и при этом не ущемил свободу и ответственность нижестоящих подразделений.

Другую золотую аксиому можно обнаружить в приеме статистики убеждения. Обычно статистические данные служат целям того, кто их собирает — того, кому нужна (или якобы нужна) определенная количественная информация. Цель статистики убеждения иная, а именно заставить того, кто предоставляет данные, ответственное лицо нижестоящего подразделения, осознать некоторые вещи, которые иначе он мог бы пропустить. Этот способ успешно применялся в угольной промышленности, особенно в области безопасности.

Найти золотую аксиому — всегда большое достижение. Поучать просто. Издавать приказы тоже. Но высшему руководству действительно сложно осуществить свои творческие идеи, не ущемляя свободы и ответственности нижестоящих подразделений.

Я изложил пять принципов, на мой взгляд, относящихся к теории крупной организации, и придумал каждому из них более или менее интригующее название. Какая от всего этого польза? Не пустая ли это философия? Безусловно, некоторые читатели подумают так. Другие, и именно для них я написал эту главу, возможно, скажут: «Вы выразили словами то, над чем я бьюсь много лет». Прекрасно! Многие из нас долгие годы бились над решением проблем, связанных с крупными организациями. Эти проблемы становятся все острее. Чтобы более успешно их решать, нужна теория, складывающаяся из принципов. Но откуда берутся принципы? Из наблюдения и понимания того, как все работает в реальной жизни.