Читаем Лабиринт: искусство принимать решения полностью

На многих бизнес-тренингах и конференциях можно услышать апокрифичную историю, главными действующими лицами которой являются обезьяны, связка бананов и некие малоприятные ученые. По слухам, в 1960-х годах состоялся следующий эксперимент: в лабораторной клетке над лестницей была соблазнительно подвешена связка бананов. В клетку запустили несколько обезьян, которые, заметив бананы, предсказуемо бросились с криками и тумаками вверх по лестнице. Когда же самая быстрая обезьяна достигла цели, вместо заслуженной награды ее, а вместе с ней и всех остальных, ожидал неприятный сюрприз. Любая попытка сорвать бананы запускала оросительную систему, которая обдала клетку со всеми обитателями ледяным душем. Вскоре обезьяны уяснили, что подниматься по лестнице за бананами – плохая идея, так что они бросили свои попытки добыть лакомство и оставались внизу. После этого ученые проделали интересный трюк. Одну из обезьян заменили новичком, который, естественно, с энтузиазмом запрыгнул на лестницу, недоумевая, почему этого не делают остальные. Реакция группы тоже была вполне естественной и предсказуемой: как только новичок полез на лестницу, на него напали и отогнали от нее подальше. Новичок едва ли понял причины произошедшего, но также уяснил, что пытаться лезть вверх по лестнице – затея не из лучших. Далее ученые одну за другой заменяли обезьян из первоначальной группы на новичков. Всякий раз история повторялась: новичок пытался достать бананы, группа отгоняла его от лестницы. Вскоре в клетке не осталось ни одной обезьяны, побывавшей под ледяным душем. Удивительно, но даже теперь новичков продолжали отгонять от лестницы! Урок был усвоен и «Не залезай на лестницу» стало императивом, влияющим на поведение группы по отношению к новым индивидам. Даже не зная причин своего поведения, они все равно атаковали каждого новичка, пытавшегося забраться на лестницу.

Существуют разные мнения по поводу того, проводился ли подобный эксперимент в действительности, а источник, на который обычно ссылаются, вообще посвящен рассмотрению иного вопроса[22]. Тем не менее можно повторить вслед за Джордано Бруно: se non è vero, è molto ben trovato[23]. В общем, даже если такого эксперимента никогда и не проводилось, то сам механизм группового обучения широко применим и касается каждого.

В психологии этот феномен называют аккультурацией, иначе говоря, ассимиляцией новой поведенческой модели. В контексте бизнеса это означает, что новый сотрудник, чтобы быть принятым в коллектив, должен как можно скорее адаптироваться и перенять типичные модели, установки и ритуалы, принятые среди коллег.

Тема выстраивания корпоративной культуры обрела в последние годы широкую популярность, что и неудивительно – чем более развитой культурой обладает компания, тем она эффективнее. Однако с точки зрения принятия решений она может иметь и недостатки. Ведь помимо известной унификации поведенческих моделей и ценностных установок, такая культура часто выражается и в унификации мышления среди сотрудников. А она является не менее скверным советчиком, чем авторитет, и по той же самой причине – так как препятствует объективной оценке ситуации.

Начинается все с момента приема на работу. Должно быть, вас это удивит. Но представьте, что вы подыскиваете нового сотрудника, и в конце концов у вас появляется список из четырех кандидатов, каждый из которых обладает внушительным послужным списком, опытом, высококвалифицирован и профессионален. На собеседовании вы замечаете, что с тремя из них вы, в целом, неплохо понимаете друг друга, однако с четвертым – будто бы настроены на одну волну. Вы сразу же находите общий язык, одинаково мыслите и даже используете сходные обороты речи.

Так кто же получит работу?

Очевидным кажется выбор четвертого кандидата, и большинство нанимателей попадают в эту ловушку, известную как клонирование, – то есть наем на работу тех, кто имеет схожие привычки и когнитивные механизмы, кто обрабатывает информацию аналогичным образом и делает примерно такие же выводы. Компании, в свою очередь, усугубляют ситуацию постоянным культивированием единых целей, целостности команды и тому подобных установок. Всему виной фундаментальное заблуждение:

Обсуждения проходят гладко, выводы делаются быстро, все счастливы и довольны; ну и что, что все это – ценой неверных решений?

ПРАВИЛО № 4

Чем настойчивее все вокруг твердят, что что-то «невозможно», тем скорее вам стоит это проверить. Желательно несколько раз.