Читаем Крест Чубайса полностью

Васильева в то время больше занимала тема защиты прав инвесторов, из-за которой он, собственно, должности и лишился. Его принципиальной позицией в пору руководства ФКЦБ было соблюдение прав инвесторов, и в конфликтах между рыночным сообществом и владельцами компаний он яростно выступал на стороне первого. К этому времени противостояние ЮКОСа и других приватизированных корпораций с портфельными инвесторами достигло такого накала, что рассерженные инвестиционные банкиры и топ-менеджеры фондов объединились в Ассоциацию по защите прав инвесторов (АЗПИ).

— Обычно портфельные инвесторы являются спящими акционерами — но во время кризиса 1998 года они потеряли так много, что дальше терять уже было нечего. И они пробудились к борьбе, — поясняет Васильев.

АЗПИ возникла незадолго до отставки Васильева.

— Там были такие харизматические личности, как Билл Браудер и Вадим Клейнер из Hermitage, Александр Бранис из Prosperity, и люди поспокойнее из “Тройки Диалог” или вот Борис Федоров (UFG), — вспоминает Васильев.

Лучшего предводителя для инвестиционных компаний и фондов в то время трудно было себе представить. Большинство членов ассоциации проголосовали за его кандидатуру. На жизнь себе Васильев зарабатывал как директор Института корпоративного управления — должность председателя в АЗПИ была неоплачиваемой, на общественных началах.

Пока в РАО “ЕЭС” шел подготовительный этап реформы с расчисткой долгов, члены ассоциации к происходящему в компании относились спокойно. В то время больше сил у них отнимала борьба с ЮКОСом. Да и отцу российской приватизации в роли руководителя РАО, выбивающего долги у неплательщиков, миноритарии симпатизировали. Акции энергетической монополии, “голубой фишки № 1”, были тогда в портфелях у всех них.

Менеджмент РАО на эту симпатию взаимностью ответить не мог, потому что миноритарных акционеров как влиятельную силу в компании попросту не рассматривали.

— И как раз тогда появилась знаменитая идея Валентина Завадникова о том, чтобы раздробить РАО на четыреста частей и побыстрее продать, — вспоминает Васильев. — Ошибка его состояла в том, что он не учитывал: отношения собственности в РАО “ЕЭС” уже состоялись. Если бы компания не была приватизирована — никаких проблем с реализацией идеи Завадникова не было бы, это было бы хорошо с антимонопольной точки зрения и т.д. Но мы-то успели приватизировать РАО “ЕЭС” в девяносто четвертом году, продав довольно крупный пакет через чековые аукционы [Васильев в то время был зампредом Госкомимущества]. И продали не рабочим, которых можно было как-то задурить, а портфельным инвесторам, которые четко понимают, что хотят. И они понимали, что полностью теряют все свои вложения при таком раздроблении, получают взамен ликвидной акции что-то, что для них просто не является активом. Поэтому, я считаю, их позиция была объективно разумной.

Завадников эту позицию демонстративно игнорировал, что, по мнению его бывшего начальника в ФКЦБ, было просто опасным заблуждением:

— Если кота припереть к стенке, вместо этакого мягкого, добродушного животного вы можете получить тигра. Так вот, не надо было припирать этих ребят к стенке. События сделали их очень активными.

— Наша компания, Prosperity Capital Management, управляет инвестиционными фондами с 1996 года. Мы вкладываем деньги в разные отрасли, в том числе и в электроэнергетику, — заученно начинает Александр Бранис.

Инвестиционная компания, название которой переводится как “Процветание”, располагается внутри небольшого торгово-развлекательного комплекса в Замоскворечье. Маленькая приемная, тесноватая переговорная с ярким абстрактным полотном на стене, неброская тривиальная меблировка — такой офис можно встретить в любом финансовом центре мира, в Лондоне, Нью-Йорке или Франкфурте. Но внешность обманчива: в управлении таких экономных скромняг, как правило, находятся миллиарды. Активы в фондах под управлением тридцатилетнего Браниса, например, по данным Standard&Poor’s, в 2007 году превысили 5 миллиардов долларов.

— Сначала мы просто покупали акции на рынке и следили за результатами компании, принимали решения, что продавать, что покупать... — продолжает Бранис. — Но с течением времени поняли, что в России существуют довольно большие риски для инвесторов вроде нас: иногда менеджеры воруют, иногда — мажоритарные акционеры. Поэтому в 1999 году мы вошли в советы директоров нескольких региональных энергосистем — “Нижновэнерго”, “Тверьэнерго” и т.д. Стали ближе знакомиться с менеджментом, с тем, как там вообще дела идут. В целом мы предпочитали всегда инвестировать в частные компании, а не государственные, потому что частный собственник в состоянии улучшить управление компанией, увеличить прибыльность и т.д. Ну и, естественно, понимали, что приватизация сделает компании инвестиционно-привлекательными и более прибыльными.