Наш акцент на качестве найма не означает, что кадровые процессы должны быть долгими. На самом деле, все, что мы рассказали о наших методах, организовано таким образом, чтобы сделать эти процессы быстрее. Наши собеседования длятся полчаса, и мы ограничиваем число интервьюеров до пяти человек на одного кандидата. Мы просим интервьюеров по окончании собеседования незамедлительно сообщать рекрутеру о положительном или отрицательном решении. Мы формируем кадровые пакеты таким образом, чтобы кадровые комитеты, принимающие окончательное решение о кандидатах, могли ознакомиться с ним в течение 120 секунд. (Серьезно. Мы засекали.) Эти шаги позволяют масштабировать кадровые процессы и делают их более прозрачными. Для кандидатов они также полезны, потому что «перегибание палки» на собеседованиях и затягивание с окончательным решением – несправедливо. В конце концов, если они относятся к типу людей, которые вам нужны в штате, они также хотят ускорить процессы.

Но в найме существует золотое правило, которое нельзя нарушать: крайняя необходимость принять человека на определенную должность не настолько важна, чтобы подвергать риску качество найма. В постоянной борьбе между скоростью и качеством качество должно побеждать.

Несоизмеримые вознаграждения

Как только вы заполучили в штат своих умных креативщиков, вам нужно платить им; незаурядные люди заслуживают незаурядной оплаты труда. В качестве ориентира мы снова можем заглянуть в мир спорта: отменным спортсменам платят отменные суммы. Нередко случается так, что лучший игрок в профессиональной команде зарабатывает сотни миллионов, в то время как новичок, сидящей с краю на скамейке запасных, получает лишь сотни тысяч. Заслуживают ли эти звезды такой зарплаты? Когда великого бейсболиста Бэйба Рута спросили, справедливо ли, по его мнению, то, что он получает больше, чем президент США Герберт Гувер, он ответил: «А почему бы и нет? У меня год прошел лучше, чем у него». У нас есть более аргументированный ответ. Да, они заслуживают такой зарплаты (когда они превосходят ожидания), потому что успешные спортсмены обладают редкими навыками, помогающими им достичь выдающихся результатов. Когда они успешно справляются со своей задачей, то оказывают несоизмеримое влияние. Они помогают команде выиграть, а победы приносят серьезные коммерческие выгоды: больше фанатов, больше зрителей, больше проданных футболок и кепок. Следовательно, больше денег.

Современные умные креативщики могут не обладать многими характеристиками, присущими профессиональным спортсменам, но у тех и других есть одна общая черта – способность оказывать несоизмеримое влияние. Спортсмены, достигающие больших высот, отлично зарабатывают. В бизнесе должно быть то же самое. Если вы хотите получать лучшие результаты от самых лучших сотрудников, оценивайте их по достоинству и вознаграждайте несоизмеримыми суммами.

Это не значит, что вам следует выписывать новым сотрудникам чек на предъявителя без указания суммы. На самом деле сумма компенсации должна начинаться с низкой отметки. Вы можете привлекать лучших умных креативщиков факторами помимо денежных: важные проекты; люди, с которыми им предстоит работать; ответственность и возможности; стимулирующая корпоративная культура и ценности компании или даже бесплатное питание и возможность посадить рядом с рабочим столом свою собаку. (Один из первых инженеров Google как-то захотел принести в офис своего хорька. Мы дали согласие. Он не пререкался по поводу зарплаты.) Но когда эти умные креативщики становятся вашими сотрудниками и приступают к работе, платите им соответственно. Чем выше влияние, которое они оказывают, тем выше должна быть компенсация.