Сергей также не возражал против передачи контроля и влияния Шридхару. Потому что когда последний еще только устраивался на работу, он увидел в нем человека, чьи идеи, весьма вероятно, могли оказаться лучше, чем его собственные. Задача Сергея как гиппопотама заключалась в том, чтобы убраться с дороги, если он почувствует, что его идея не самая лучшая. А задача Шридхара – в том, чтобы открыто высказать свое мнение. Для эффективного развития меритократии необходимо создать культуру, в которой имеет место «обязательство возражать»[41]. Если кто-то сомневается в правильности выдвинутой идеи, он должен озвучить свое беспокойство. В противном случае именно этот сотрудник окажется виновным в том, что негодная идея будет принята. По нашему опыту, у большинства умных креативщиков всегда есть свое твердое мнение, и им просто не терпится высказаться. И обязательство возражать, установленное корпоративной культурой, дает им возможность сделать это. Тем не менее некоторые могут ощущать неловкость, выражая свое несогласие, особенно публично. Вот почему возражение должно быть обязательством, а не предметом выбора. Даже более сдержанным по натуре людям требуется заставлять себя бросать вызов гиппопотамам.

Меритократия порождает лучшие решения и создает атмосферу, в которой все сотрудники чувствуют себя ценными и наделенными властью. Она разрушает культуру страха и мутную, грязную среду, где так нравится валяться гиппопотамам. Она также устраняет предвзятость, способную помешать свершиться чему-то великому. Наша коллега Эллен Уэст рассказала нам историю, которую ей поведал один из гейглеров[42] (сотрудник, состоящий в объединении лесбиянок, геев, бисексуалов и транссексуалов, работающих в компании Google). Он рассказал Эллен, что гейглеры поспорили, можно ли считать Google первой пост-гейской[43] компанией из всех, где они работали. И они пришли к консенсусу, что Google очень близка к такому определению, потому что здесь «не важно, кем ты являешься, важно только то, чем ты занимаешься». Бинго.

Правило семи

Реорганизация – это одно из самых презираемых слов в корпоративном лексиконе, конкуренцию которому могут составить разве что «аутсорсинг» и «восьмидесятислайдовая презентация». Рано или поздно руководитель приходит к выводу, что структура компании является источником проблем и если бы все было организовано как-то иначе, то и проблемы бы исчезли. В результате компания кренится в разные стороны: от централизованной организации – к децентрализованной или от функционального деления – к административному. У некоторых руководителей получается выйти победителем из данной игры, другие же ее проигрывают. Тем временем большинство сотрудников пребывают в подвешенном состоянии, гадая, по-прежнему ли у них есть работа, и если да, то кто станет их новым начальником и удастся ли им сохранить за собой местечко у окна. Затем, спустя год или два, какой-нибудь другой руководитель (или, вполне возможно, тот же самый) понимает, что в компании по-прежнему существуют проблемы, и дает распоряжение о новой реорганизации. Вот такой славный «бесконечный цикл» в корпоративном мире[44].

Разработка структуры организации – процесс сложный. То, что эффективно, когда у вас небольшая компания и одна локализация, не работает, когда компания становится больше и у вас – сотрудники по всему миру. Вот почему проводится столько реорганизаций: ведь если универсального решения не существует, компании балансируют между «менее-чем-оптимальными» альтернативами. Лучший способ избежать подобной «пляски» – это отбросить предвзятые представления о том, каким образом должна быть организована компания, и следовать нескольким важным принципам.

Прежде всего придерживайтесь плоской структуры[45]. В большинстве компаний существует одно главное противоречие: люди заявляют, что они хотят плоскую организационную структуру, потому что так они смогут быть ближе к верхушке. Но на самом деле обычно они стремятся к иерархии. С умными креативщиками все обстоит иначе. Они предпочитают плоскую организационную структуру не столько из-за желания быть ближе к верхушке, сколько потому, что хотят выполнить свою работу, а для этого им нужен прямой доступ к лицам, принимающим решения. Однажды Ларри и Сергей попытались удовлетворить эту потребность, полностью упразднив менеджеров. Они назвали данную меру дезорганизацией. И в какой-то момент у руководителя инженеров Уэйна Розинга оказалось 130 человек в непосредственном подчинении. Но умные креативщики не настолько отличаются от всех остальных. Как и любым другим сотрудникам, им все же необходима формальная организационная структура. Когда эксперимент «без менеджеров» закончился, Уэйн снова смог видеть свою семью.