Читаем Итоги № 20 (2013) полностью

Некоторые тогдашние акционеры «Открытия» работают в компании до сих пор. К примеру, Евгений Данкевич является одним из ключевых руководителей банка «Открытие», а Михаил Сухобок отвечает за интеграционный процесс.

— На чем сговорились с акционерами «Открытия»?

— Заплатив в 2001 году миллион долларов, я стал владельцем 75 процентов объединенной компании.

Мне все-таки казалось, что у брокерского бизнеса радужные перспективы. Когда мы купили «Открытие», у компании было всего 350 клиентов, через год их число перевалило за тысячу. Появилась надежда, что в ближайшие 10 лет число торгующих на бирже россиян дорастет до 10 миллионов. Я понимал, конечно, что 1998 год частично выкосил потенциальную клиентуру, но мне казалось, что все-таки глобальный рост должен все вернуть. Не получилось.

— А почему клиенты не повалили валом?

— По прошествии времени стало понятно, что мы просто не тем начали заниматься. Надо было уйти в кредитование. Население у нас бедное, ему было не до фондового рынка.

Вообще брокерский бизнес востребован там, где у людей есть сбережения. Причем сбережения, которыми они готовы рискнуть, чтобы заработать. Средний класс у нас не настолько состоятелен, чтобы массово заниматься ценными бумагами. Поэтому мы, развивая брокерский бизнес, в каком-то смысле учились продавать снег эскимосам.

— Но ведь восемь лет до последнего кризиса все-таки были годами процветания, даже для фондового рынка.

— Рост, конечно, был неплохой. Компания каждый год удваивалась или даже утраивалась, но экспоненциального взлета все-таки не было. А кратное увеличение можно списать на эффект низкой базы. Для нас, помню, было достижением, когда ежедневная брокерская комиссия — основной источник доходов — перевалила за 10 тысяч долларов. Другое дело, что себестоимость услуг тоже была небольшая.

В 2004 году к нам присоединился Борис Минц — его связи и опыт позволили нам сделать большой рывок. В любом бизнесе очень важен баланс между размером и независимостью. И с приходом Минца из маленького независимого брокера мы стали превращаться в большого системного игрока.

В целом скажу, что нам удалось построить брокерский бизнес, который генерирует прибыль. Во многом благодаря тому, что мы сформировали клиентскую базу из квалифицированных инвесторов, которые действительно разбираются в рынке.

— Коварный 2008 год тоже не ждали?

— Совершенно не ждали. Мы вновь стали свидетелями того, как загибается брокерский бизнес и клиенты теряют деньги. Но теперь уже было понятно, что опять нужно просто потерпеть и выждать.

С другой стороны, по сравнению с 1998 годом, несмотря на немногие открытые позиции, наши потери были значительно больше: мы все-таки вырастили крупную компанию. Встал вопрос о том, как спасать бизнес, потому что кризис мог продлиться не один год. Тогда рассматривались разные модели кризиса. Это сейчас мы видим, что кризис 2008 года отличался от 1998-го. Он был V-образный, и рынок довольно быстро отскочил назад, хотя и не поднялся до докризисных уровней. А в то время были опасения, что все провалится на самое дно и мы будем восстанавливаться еще лет 10.

— И что решили?

— Стали искать варианты. Но уже тогда было понятно, что рано или поздно кризис пройдет. Есть такое расхожее мнение, что трудные времена порождают уникальные возможности. И нам было понятно, что из кризиса можно выйти сильнее, чем мы были до него.

В итоге мы приняли решение развиваться в двух основных направлениях. С одной стороны, появилась идея выйти на банковский рынок и заняться «падающими» банками. У нас уже на балансе был один такой — маленький и с феерическим названием «Щит-банк», который мы купили в середине 2000-х. Мы его переименовали в банк «Открытие» и на его базе стали создавать банковскую группу. Позже в нее вошли РБР, «Петровский» и «Губернский», и в итоге мы превратились в универсальный коммерческий банк с активами более 180 миллиардов рублей — это без учета группы НОМОС-БАНКа.

С другой стороны, мы хотели построить крупный инвестиционный бизнес. Было ясно, что в тот момент крупные инвестбанки больше всех пострадали от кризиса и мы могли выйти на этот рынок и сравнительно легко занять нишу. При построении инвестбанка мы сделали много ошибок — нанимали людей дороже, чем они того стоили, не смогли избежать крупного мошенничества, но в целом своей цели добились всего за несколько лет. «Открытие Капитал» уже точно является одним из лидеров в своем сегменте и генерит обороты на десятки триллионов рублей в год .

Кроме того, мы изначально понимали, что нужно делать ставку не на крупнейшие 200 компаний, которые все равно останутся с глобальными государственными инвестбанками, а на средний бизнес, с которым разговариваем на одном языке.