Читаем FR 16 полностью

Однако прежде чем обратиться к адвокатам, заказчик может начать требовать с подрядчика

все более подробные отчеты: о графике работ, об их выполнении, о соблюдении стандартов. Заказчик также может направлять инспекторов для проверки качества работы и следить за качеством контрольных мер, применяемых подрядчиком.

По мере того как необходимость для заказчика контролировать затраты на аутсорсинг и качество растет, возрастает и необходимость для заказчика вмешиваться во внутренние процессы подрядчика. Это, конечно, нежелательно для подрядчика, и, по мере того как вмешательство становится все активнее, качество отношений между заказчиком и подрядчиком постепенно ухудшается (рис. 9.19).

Как следствие, у подрядчика появляется стимул быть несговорчивым, особенно в отношении работы, о выполнении которой просит заказчик, но которая не описана во всех подробностях в изначальной спецификации. Это ведет к дополнительным встречам и спорам о том, что было, а что не было включено в контракт, цель которых — оказать давление на заказчика и увеличить свою прибыль.

С точки зрения заказчика, это плохая новость. Основные расходы становятся непредсказуемыми, и у заказчика появляется риск неустойчивой прибыли. Однако поскольку заказчик по-прежнему испытывает необходимость оправдать ожидания акционеров, это ведет к еще большей необходимости для заказчика обеспечить предсказуемый поток прибыли. Это в свою очередь усиливает необходимость для заказчика контролировать затраты на аутсорсинг и качество, и в результате мы получаем порочный крут (рис. 9.20).

Один из путей решения этой проблемы — иметь много подрядчиков, чтобы избежать слишком высокой зависимости от них. Этот способ подходит для таких услуг, как уборка или выездное

ресторанное обслуживание, но его не так легко применить к ИТ, инжинирингу или строительству. Какую политику лучше вести заказчику, чтобы, с одной стороны, избежать постоянной вражды с подрядчиком, а с другой — шантажа повышением цен?

Ситуация с точки зрения подрядчика

А как видит эту ситуацию подрядчик? У него тоже есть акционеры, ожидания которых нужно оправдать, и эта необходимость ведет к необходимости для подрядчика получить прибыль. Чтобы решить все эти задачи, подрядчику нужно получать новые контракты и поддерживать прибыльность существующих. Необходимость для подрядчика получить прибыль влечет за собой необходимость получить новые контракты, что, в свою очередь, ведет к необходимости предлагать низкую цену, чтобы обеспечить получение контракта. После получения контракта влияние необходимости для подрядчика получить прибыль в сочетании с последствиями предложения низкой цены ведет к необходимости для подрядчика вносить изменения и экономить в ущерб качеству (рис. 9.21).

Необходимость для подрядчика добиваться изменений в контракте и экономить в ущерб качеству неизбежно ведет к конфликту, результатом которого становится ухудшение качества отношений между подрядчиком и заказчиком. Однако, с точки зрения подрядчика, это может быть опасной игрой, так как повышается риск подрядчика потерять контракт и дальнейшие заказы.

Отношение подрядчика к риску будет влиять на его готовность к компромиссу. Если подрядчик ослабит давление, это снизит необходимость для него добиваться изменений в контракте и экономить в ущерб качеству, и ситуация стабилизируется. Если он усилит давление, конфликтный характер отношений усилится. На готовность подрядчика идти на компромисс влияют необходимость получать прибыль и понимание подрядчиком зависимости заказчика. Если, например, у подрядчика хорошо идут дела по другим контрактам и плохо только по этому, вероятно, он будет проявлять гибкость. С другой стороны, если подрядчик переживает тяжелые времена, а заказчик находится в сильной зависимости от подрядчика, тот может проявлять неуступчивость без особого риска потерять контракт (рис. 9.22).

На диаграмме изображена только одна замкнутая петля — уравновешивающая. Она отражает тот факт, что обычно именно подрядчик стабилизирует ситуацию, уравновешивая необходимость оправдывать ожидания акционеров в контексте риска потерять контракт на основании его понимания зависимости заказчика. Заказчик может повлиять на подрядчика, сообщив ему, сколько других подрядчиков могут выполнить ту же работу лучше и дешевле, и пригрозив прекращением действия контракта. Тем не менее обычно именно подрядчик решает, стоит повышать ставки или нет.

В результате ситуация стабилизируется в состоянии «затишья перед бурей», при этом подрядчик всегда старается проверить, можно ли сильнее надавить на заказчика, а заказчик грозит воспользоваться услугами других поставщиков и постоянно беспокоится, что подрядчик сделает что-нибудь не так и расстроит его клиентов. Насколько все было проще до того, как мы обратились к аутсорсингу!

Есть ли способ лучше?

Способ лучше

Взгляните еще раз на диаграммы цикличной причинности, представляющие точку зрения заказчика и подрядчика. Они логичны? Они похожи на правду? Вы можете определить, какие действия будут выгодны обеим сторонам?