Читаем FR 16 полностью

— Но здесь явно больше двадцати трех человек.

— О да. Сейчас здесь находится около шестидесяти человек.

— Шестьдесят? Вы, кажется, сказали, что у вас работает двадцать три человека?

— Все верно. Остальные — временные работники.

— Временные?

— Да. Когда объем операций возрастает, нам нужно больше людей, и, поскольку количество сотрудников ограничено, единственный способ справиться с работой — нанять временных работников. Когда объем операций падает, мы можем быстренько избавиться от них...

— Понятно. А сколько времени у вас работает так много временных сотрудников?

— Ну, рынок сохраняет активность уже довольно долго. Дайте подумать... Пожалуй, человек сорок работают здесь около трех лет.

Суть дела

В этой истории нет никаких преувеличений. Думаю, и вам встречались подобные примеры. Но если контроль затрат превращается в ограничение численности персонала, результаты могут быть неожиданными. И речь не только о том, что работа временных сотрудников, подрядчиков или консультантов обходится дороже, чем расходы на постоянных сотрудников, но и о лояльности, а также сохранении или потере организационных знаний.

Отсюда возникает вопрос: «Как определить, сколько сотрудников нужно?» Однако, на мой взгляд, главная проблема не в этом, а в том, что я называю «возможностью справляться».

Чтобы делать свою работу, бэк-офис должен выполнять множество задач, возлагаемых на него: обрабатывать операции, решать возникающие проблемы, обеспечивать необходимой информацией, выдвигать предложения по улучшению процессов. Чем лучше он с этим

справляется, тем лучше обслуживаются фронт-офис и бизнес в целом. И наоборот, если возможность справляться снижается, очень многое может пойти не так: начнут накапливаться проблемы, возникнет стрессовая ситуация, сотрудникам придется задерживаться на работе все дольше, возможно, они станут больше болеть. И, что еще хуже, они будут чаще ошибаться.

Изображение в виде диаграммы

В последнем абзаце ситуация описана словами. Но более лаконично ее можно описать с помощью диаграммы, представленной на рис. 2.1.

Эта диаграмма отражает основное понятие — возможность справляться, связанное с двумя другими — качеством обслуживания и частотой ошибок. Обратите внимание на направление стрелок — каждая из них указывает на причинно-следственные связи: возможность справляться влияет как на качество обслуживания, так и на частоту ошибок. Вы также можете видеть две буквы, П и О, — они показывают, как именно работают причинно-следственные связи.

Давайте представим, что наша возможность справляться по какой-либо причине возрастает. При этом качество обслуживания в целом тоже повышается, а частота ошибок снижается. Чтобы показать, что две переменные движутся в одном направлении, на диаграмме рядом со стрелкой стоит буква П (положительная связь). Если они движутся в противоположных направлениях, это отмечается буквой О (отрицательная связь).

А что произойдет, если наша возможность справляться начнет снижаться? Давайте сначала посмотрим на диаграмму , а затем дадим ответ, руководствуясь здравым смыслом. Стрелка с буквой П означает, что возможность справляться и качество обслуживания движутся в одном направлении. Следовательно, если возможность справляться идет на спад, как показывает диаграмма, качество обслуживания также понижается. Все логично. А если возможность справляться растет, то, как указывает буква О, переменная частоты ошибок движется в противоположном направлении. Это тоже вполне логично: когда наша возможность справляться понижается, мы оказывается в ситуации стресса и совершаем больше ошибок. Иначе говоря, диаграмма работает в обоих направлениях.

Диаграммы цикличной причинности

Такие диаграммы называются диаграммами цикличной причинности. Умение строить и читать их совершенно необходимо для понимания этой книги, поэтому я помогу вам постепенно овладеть этим искусством. А пока надо убедиться в том, что вам понятны все стрелки, их направления, буквы П и О и тот факт, что эта диаграмма работает и при росте возможности справляться, и при ее снижении. Некоторые предпочитают использовать знак «+» вместо П и «-» вместо О. На практике не имеет значения, какими символами вы пользуетесь, если вы делаете это последовательно. Важно, чтобы направленность каждой причинно-следственной связи была понятна вам и четко отображена на диаграмме.

Вы можете задуматься, насколько правильно направление стрелки между возможностью справляться и качеством обслуживания: «Если я решу, какое качество обслуживания мне нужно, то смогу определить, какой должна быть моя возможность справляться. В таком случае, может быть, стрелка должна идти от качества обслуживания к возможности справляться, но тоже с буквой П?»

Хороший вопрос, хотя направление стрелки задано верно. Позвольте объяснить почему.