Читаем «Додо»: от подвала до миллиарда полностью

Федор до сих пор платил себе зарплату, которую любой московский клерк счел бы скромной. Некоторые разработчики получали больше, чем он. При этом семья его со времен старта «Додо» расширилась и нуждалась в квартире побольше. Траты на поездки в Москву и по России постоянно росли. Денег не хватало не только компании, но и лично ее основателю.

В результате Овчинников решил подзаработать (а заодно показать команде пример «антикризисного» мышления) и занялся организацией бизнес-туров под брендом «День с Федором». Заплатив тридцать пять тысяч рублей, читатели блога — предприниматели и менеджеры — могли приехать в Сыктывкар, попасть на экскурсию в «Додо» и расспросить ее основателя обо всем на свете. В машину Федора помещались три человека — и за один день тура он зарабатывал больше, чем за месяц работы в качестве генерального директора.

В компании в то же время внедряли антикризисные меры: снижали расходы, повышали производительность. Раньше благоприятная экономика позволяла закрывать глаза на неэффективность, теперь приходилось считать каждую копейку. Илья Фарафонов, директор корпоративной сети «Додо», часами наблюдал за работой кухни в разных пиццериях и подробно записывал все увиденное. Результатом его труда стало великое множество открытий. Каждое — крошечное. Но вместе они складывались в большую и угрожающую картину.

Например, с момента основания «Додо» сотрудники использовали мерные стаканчики, чтобы определять, сколько начинки добавлять в пиццу. Большинство пиццамейкеров набирали стакан сыра с горкой. Сущая мелочь — какие-то лишние пятнадцать граммов. Но в общей сложности это давало дополнительные двести двадцать пять килограммов сыра в месяц только в корпоративных (не франчайзинговых) пиццериях. Еще пример: курицу нарезали на терке, но поддон стоял слишком низко, и почти десять процентов этого недешевого продукта просто разлетались по кухне, не достигая поддона.

В ходе охоты за летающей курицей выяснилось: потери и списания составляли четверть от всей стоимости ингредиентов и колоссальные восемь процентов от оборота пиццерии. Порой управляющие бились месяцами, чтобы поднять выручку на восемь процентов. А компания, оказывается, буквально выбрасывала столько же. Под руководством Фарафонова сыктывкарская сеть вдвое снизила списания продуктов — и показала тем самым всем франчайзи пример антикризисного менеджмента.

Федор также начал пропагандировать принцип «минус один». Если есть какая-то задача, которую прежде выполняли четыре человека, говорил он, стоит спросить себя, можно ли ее выполнять силами трех — не теряя при этом в качестве, просто за счет более продуманной организации процесса?

«Минус один»