Читаем Блиц-масштабирование полностью

Стимулы к переходу на многопоточность должны учитывать выгоды всех направлений бизнеса и при этом обеспечивать, чтобы руководители каждого направления продолжали вкладываться в успех остальных. В отсутствие этого равновесия треды могут впасть в междоусобную войну за ресурсы, а отдельные группы руководителей — отдать предпочтение развитию второстепенного треда перед поддержанием благополучия всей компании. Вам необходимо задать руководителям такой настрой, чтобы они обеспечивали эффективную работу своего треда, но не в ущерб остальным; иными словами, необходимо, чтобы «хозяин» каждого направления рассуждал как хозяин всей компании. При плохо проработанных стимулах тред почти невозможно закрыть, даже при низкой эффективности, так как его руководство, скорее всего, будет изо всех сил бороться за его существование.

У вас может возникнуть соблазн воспринимать каждый тред просто как отдельную компанию в рамках всего холдинга. В конце концов, разве не так это работает в Berkshire Hathaway Уоррена Баффетта? Различие заключается в том, что компании Berkshire Hathaway — это отдельные, не конкурирующие друг с другом, прибыльные виды бизнеса, у которых есть давний опыт самостоятельного функционирования и команды искусных менеджеров. В отличие от этого, когда компания, проводящая блиц-масштабирование, приступает к формированию нескольких тредов, они остаются связанными друг с другом, могут конкурировать между собой, с большой долей вероятности расходуют один и тот же бюджет и к тому же не имеют никакого опыта самостоятельного функционирования.

Дип Нишар, бывший руководитель по продуктам в LinkedIn, а теперь и в SoftBank, — один из немногих людей, знакомых мне лично, имеющих особый талант к решению таких проблем. Основательная настройка различных продуктовых тредов LinkedIn и умелое управление лидерами отдельных продуктов сформировали в них сильное чувство сопричастности через сеть согласований. Каждый руководитель продукта не только был хозяином своего основного треда, но и нес частичную ответственность (и получал вознаграждение) за поддержку своего коллеги — руководителя другого продукта — в качестве дополнительного треда. Это создавало новый уровень согласования, усиливая общую согласованность всех частей холдинга LinkedIn.

Переход №7: ИЗ ПИРАТОВ В МОРЯКИ

Этот важный переход состоит в смене игры от нападения на игру от нападения и от обороны одновременно. Если выразиться более поэтично, то это отказ от пиратства и вступление в ряды военно-морских сил. Для этого требуется обновление не только стратегии, но и культуры компании.

На протяжении многих десятилетий предприниматели, работающие в технологических отраслях, больше походили на пиратов. Связь между стартапами и пиратами, как и многие другие классические метафоры из мира стартапов, была зафиксирована покойным Стивом Джобсом. Энди Херцфельд, легендарный серийный предприниматель, который работал в Apple и помогал в разработке первого Macintosh, поделился следующей историей на своем сайте http://www.folklor.org. Когда сразу после выпуска компьютера Lisa Джобс собрал команду разработчиков на неформальную встречу, он лихо начал заседание, изложив три «Изречения председателя Джобса» в качестве руководящих принципов проекта:

Мы команда настоящих художников.

Лучше быть пиратом, чем служить во флоте.

Даешь Macbook к 1986 году.

Вдохновленная словами Стива, команда разработки Macintosh соорудила самодельный пиратский флаг с классическим черепом и скрещенными костями, а также радужной наклейкой с логотипом Apple в качестве повязки на глаз. Ассоциация стартапа с этим образом получила такое широкое распространение, что, когда в 1999 году сеть кабельного телевидения TNT выпустила фильм о жарком соперничестве Стива Джобса/Apple с Биллом Гейтсом/Microsoft, назывался он «Пираты Кремниевой долины» (Pirates of Silicon Valley).

Реальность такова, что многие стартапы действительно похожи на пиратов: у них нет формальных процедур, и они готовы ставить под сомнение и даже нарушать правила. Подобная свобода действий имеет решающее значение на ранних стадиях построения крупной/великой компании. Пираты не созывают комитеты, чтобы решить, что делать, когда к ним приближается вражеский корабль, — они действуют быстро и решительно, а также готовы идти на риск, так как осознают, что исходом по умолчанию будет смерть.

Стартапы на ранней стадии развития так же, как и пираты, вовсю идут в наступление, ведя партизанскую войну против более крупных и авторитетных конкурентов. Они привыкли наносить быстрые удары, используя неожиданность в качестве оружия и идя на риск, на который не могут или не хотят идти авторитетные компании. На ранних стадиях блиц-масштабирования — Семьи или Племени — идти на риск легче, потому что вам особо нечего терять. Как писал Крис Кристофферсон и пела (в числе прочих) Дженис Джоплин: «Свобода — это просто красивое слово, означающее, что терять больше нечего».