Читаем Блиц-масштабирование полностью

Если вам непривычен буквенный формат, можете записывать и рассылать регулярные голосовые сообщения или короткие видео. Эти трансляции можно дополнить небольшими встречами в формате «один на всех» вроде заседаний Q&A, когда генеральный директор посещает местное отделение или ежемесячно проводит завтрак с недавно принятыми на работу сотрудниками. К примеру, Марк Пинкус из Zynga каждый понедельник проводит утренние беседы за чашечкой кофе со всеми новыми сотрудниками, которые приступают к работе на предстоящей неделе. Электронное общение прекрасно подходит для поддержания постоянного контакта, но взаимодействие лицом к лицу по-прежнему важно для выстраивания более глубоких взаимоотношений, завязанных на эмоциональном восприятии. Рид Хастингс справляется с этой необходимостью, даже не имея своего кабинета — он все время бродит по коридорам и конференц-залам Netflix.

По мере того как ваша компания растет и начинает играть все более значительную роль в индустрии, вы, вероятнее всего, начнете испытывать необходимость сделать секретной бóльшую часть конфиденциальной информации. Вы наверняка не будете рассказывать всем сотрудникам о состоянии банковского счета или посвящать их во все перипетии, связанные с недавними усилиями по мобилизации капитала. Компания с более закрытой корпоративной культурой может совершить этот переход еще на стадиях Племени или Деревни, но даже самой открытой в этом плане компании придется предпринять шаги в сторону конфиденциальности, приближаясь к моменту выпуска своих акций на рынок.

Переход №5: ОТ ВДОХНОВЛЯЮЩЕЙ ИДЕИ К ДАННЫМ

«Какую роль играют данные в масштабировании вашей компании?» В интервью с Ридом Джефф Безос из Amazon объяснял, как он делает данные важнейшей частью своего процесса управления. «Если речь идет о решении, основанном на мнении, тогда выигрывает мое мнение, — сказал Джефф. — Однако данные сильнее мнения. Поэтому привлекайте данные». Джефф неуклонно следует этим курсом. Как-то раз он заявил, что потребители Amazon никогда не будут отвечать на вопросы о продукте компании. Ему казалось, что ответы будут слишком противоречивые. Команда разработчиков продукта не пыталась переубедить Джеффа ни уговорами, ни аргументами; вместо этого они разослали по электронной почте вопросы о продукте тысяче клиентов, что недавно его приобрели, и отследили ответы. Факты, которые предоставил их несложный эксперимент, изменили мнение Джеффа, и в результате раздел «Вопросы и ответы пользователей» увеличил объем продаж на миллиарды долларов за счет повышения коэффициента конверсии.

Факты — это основа принятия решений в любой компании, но особенное значение они имеют, если от них зависит разработка вашего продукта или если привлечение клиентов является вашей основной стратегией дистрибуции. К примеру, когда мой коллега по Greylock Джош Элман работал в Twitter, перед ним стояла задача узнать, что необходимо, чтобы пользователи Twitter продолжали активно его использовать. Путем анализа данных он смог установить, что «основные пользователи», о которых с вероятностью в 90% можно было сказать, что они будут ежемесячно активны, использовали Twitter по меньшей мере семь дней в месяц. Дальнейший анализ показал, что этих пользователей от менее активных отличает подписка на тридцать и более аккаунтов других пользователей Twitter. Как только Элман разобрался в этих данных, Twitter смог мотивировать новых пользователей подписываться на другие аккаунты, и спустя шестьдесят дней показатель отношения ежедневно активных пользователей к числу ежемесячно активных превысил целевое значение в 50%.

Аналитический арсенал большинства компаний на стадиях Семьи и Племени незначителен (вероятно, они могли бы оценить размер рынка, имея больший объем данных о своих реальных клиентах). На этой стадии вы занимаетесь внедрением нового продукта, а не доработкой уже налаженного процесса. Вам не нужны аналитические отчеты для того, чтобы знать, используют ли люди ваш продукт или нет. А если клиенты его не используют, отчет не расскажет вам, как изменить курс. Другими словами, если у вас нет клиентов, лучшее из того, что вы можете, это послушать свою интуицию.

Но, как отметили в статье «Выносливые стартапы» Рейнджей Гулати и Алисия Де Сантола из Гарвардской школы бизнеса, этот подход не масштабируется: «Импровизация, — пишут они, — является неотъемлемой частью молодых предприятий; это их способ делать открытия. Однако с ростом компаний у них появляется потребность структурировать планы и цели, которые бы направляли их деятельность. Таким образом, они могут продолжать пробовать что-то новое и реагировать на динамично развивающиеся рынки, но с прицелом на более крупные цели и укрепление бизнеса. В противном случае импровизация фактически становится бесцельной забавой».