Читаем Barbara Minto полностью

Документ, с группами идей которого мы жонглировали, взят из практики реальной консалтинговой фирмы и является частью «письма с предложениями». Такие письма пишутся перспективному клиенту по поводу возникших у него проблем. В письме обычно упоминаются и предварительные соображения консалтинговой фирмы о способах разрешения имеющихся трудностей. Если предложение принято, консультанты приступают к анализу и затем докладывают о своих изысканиях, выводах и рекомендациях.

Работа над фактами, выводами и рекомендациями требует не только полета творчества, но и использования определенного числа аналитических методик. В свою очередь они облегчают изложение идей и суждений, порожденных анализом.

Те, кто работает с документами, детально описывающими результаты разрешения определенных проблем (в консалтинге или в бизнесе), вероятно, сочтут полезным критически оценить весь процесс решения и некоторые аналитические процедуры, связанные с этим процессом.

Процесс решения проблем

В идеале решение любой проблемы начинается с ее постановки. Точно определите содержание проблемы и задумайтесь над тем, а как, собственно говоря, вы узнаете, что уже решили ее. А для этого желательно как можно более точно разобраться в особенностях ситуации, порождающей такой специфический проблемный результат.

Проблемой мы называем либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям (например, продажи упали на 10%), либо результат и действия, которые мы не можем удовлетворительно объяснить (например, какие причины определяют особенности нашего мышления? структура мозга? наследственность?). В первом случае изменение результата в сторону более желательного называется навыками в решении повседневных проблем. Поиск объяснений во втором случае требует творческой работы ученых и исследователей.

Здесь мы будем говорить о повседневных проблемах и их решении. (Обсуждение способов решения творческих проблем смотрите в Приложении.) Этот процесс описывался многократно с разных, иногда противоречащих друг другу точек зрения. Простейшее и наиболее практичное описание можно найти в руководстве моего друга Роберта Холланда «Последовательный анализ» («McKinsey & Company», 1972). По Р. Холланду, процесс решения проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

1. Что за проблема?

2. В чем заключается?

3. Почему возникла?

4. Что мы можем сделать?

5. Что нам следует сделать?

Ответ на каждый вопрос следует представлять наглядно или изображать до того момента, как вы сможете с уверенностью сказать, что полностью понимаете суть того, что нашли. Давайте разберем эту последовательность Р. Холланда на простом примере. Покажем, как создавать логическую структуру, соответствующую каждому этапу в принятии решения, а вы поймете, как ясно и понятно описывать полученные результаты.

Используя этот пример, мы обращаем особое внимание на то, чтобы вы могли действительно представлять себе ясный и целостный способ разрешения проблем. Это важно, потому что в реальности информация о ситуации поступает в запутанном виде, не систематизированная, в неадекватных или перегруженных документах. И, кроме того, вы всегда сталкиваетесь с личными особенностями людей, с которыми работаете над задачами. На чем мы настаиваем, напоминая об очевидных вещах? На том, чтобы, садясь за стол с намерением обдумать порядок изложения своих мыслей, вы обратили особое внимание на обоснованность аналитических процедур в своих изысканиях и выводах.

Итак, приступим к примеру. Представьте себе, что вы производитель сигарет. Внезапно вы обнаруживаете, что продуктивность оборудования в подразделении А ниже, чем во всех других подразделениях. Другими словами, в подразделении А на каждую единицу оборудования выпускается меньшее количество сигарет.

В чем заключается проблема?

Следующий шаг - сбор информации, которая позволит вам обрисовать ситуацию в рамках производственного процесса, то есть описать совокупность действий по выпуску сигарет. Тогда вы сможете выделить и устранить все возможные причины потери производительности.

Пять возможных причин, из-за которых работа может идти хуже: отсутствуют материалы для оборудования, оборудование неисправно, отсутствуют операторы, квалификация операторов низка, плохой супервайзор. Эти причины вы и должны исследовать.

Создавая структурное описание проблемной ситуации, вы стараетесь показать, как связаны этапы производства сигарет в функциональной последова-

тельности, которая требуется для слаженной работы. Иногда такая связь вовсе не очевидна, поэтому, чтобы наглядно представить ее, приходится изрядно потрудиться. Вам следует «покопаться» до тех пор, пока, во-первых, вы не определите все этапы изучаемого процесса, во-вторых, не сможете выстроить их соответствующим образом, в-третьих, не сможете ясно представлять, что у вас получается на входе и что вы имеете на выходе.

Почему возникла проблема?