Читаем Аакер о брендинге полностью

Стандартизированный бренд и маркетинговая программа, которые практически одинаковы по всей стране или в продуктовых дивизионах, редко бывают оптимальными. Оптимальное решение – иметь и процесс планирования, включающий шаблоны и рамки, и единую поддерживающую информационную систему. Наличие общего процесса планирования дает основу для коммуникации путем создания общей терминологии, комплекса мер, банка информации и структуры принятия решений.

Задействуйте процесс, который адаптирует бренды к особенностям филиалов

Чтобы избежать размывания и запутывания бренда филиалами, у образцовой организации бренды должны уметь приспосабливаться к особенностям подразделений, но в то же время сохранять постоянство характера бренда. Адаптация, как было описано в главе 3, позволяет видению бренда быть добавленной в контекст дивизиона или обеспечивает гибкость, чтобы элементы видения интерпретировались или приоритизировались по-разному, исходя из особенностей филиалов. Без такого механизма адаптации дивизиональные группы будут отмечать, что видение и позиция бренда, которые были определены централизованно, просто-напросто не будут работать на их рынке. Это приспособление позволяет существовать согласованности и синергии, в то же время делая бренд актуальным на рынке каждого подразделения.

Превращайте филиалы в активы, а не барьеры

Филиалы могут и должны быть средствами для улучшения, а не умаления способности организации развивать сильные бренды и маркетинговые программы. Существование нескольких дивизионов предоставляет готовую лабораторию для тестирования и уточнения идей как часть систематической программы «протестируй и научись». Возможно, более важно, что филиалы могут быть источником идей для прорывных товаров или маркетинговых кампаний, которые можно развернуть в масштабах всей организации. Мороженое-снек Nestle пришло из США, а Dockers от Levi’s – из Южной Америки. Как упоминалось в главе 10, слоган McDonald «I’m lovin it» («Я люблю это») пришел из Германии, Pantene «Волосы настолько здоровые, что блестят» – из Тайваня. Ключ в том, чтобы наделить дивизионы силой для попадания в цель, выявить блестящий маркетинг, когда он появляется, и иметь возможность проверять идеи и внедрять их в срочном порядке.

Заручитесь поддержкой руководителя/организации

Чтобы добиться успеха, корпоративной маркетинговой команде необходимы авторитет и поддержка. Основное – получить видимую поддержку генерального директора, которая обеспечит их полномочиями и ресурсами. Один из путей – расположить роль маркетинга в одну линию с приоритетами генерального директора. Необходимо сфокусироваться на показателях роста, а не на расширениях бренда; эффективности и ценовых показателях, а не на маркетинговом взаимодействии или масштабе; создании активов для поддержки стратегических мероприятий, а не на кампаниях по созданию образа бренда. Цель в том, чтобы рассматривать маркетинг как стратегический двигатель бизнес-стратегии, а не как тактическую функцию управления. Необходимо избегать позиционирования маркетинговой команды как еще одного сторонника функциональной сферы (каждой сфере нужно больше ресурсов).

Другой путь к поддержке первых лиц компании – использовать конкретные цифры, показывая взаимосвязь между маркетингом и финансовой деятельностью. Когда маркетинговые команды могут показать коэффициент рентабельности инноваций или его отсутствие, их важность повысится, и образ мягких команд, которым не хватает аналитических способностей, будет, по крайней мере, снижен. В эту эпоху финансовой отчетности команда первых лиц компании чувствует себя некомфортно, когда производительность ничем не измеряется.

Доверие также исходит из знаний покупателя. На самом деле это является основным источником влияния. Аргумент «покупатель говорит нам, что…» является очень мощным, и его трудно опровергнуть. Когда маркетинговая команда имеет лучшее понимание клиента, чем филиалы, или, по крайней мере, тот же уровень понимания клиента, обсуждение может проходить без штампов «вы не понимаете этот рынок». Информация из первых рук о результатах исследования сегментации, этнографии, удовлетворенности или отслеживании данных вызывает доверие и создает авторитет маркетинговой команды. Если маркетинговые аргументы основаны на появлении нового сегмента, нового приложения, систематического недовольства товаром или угасающем бренде, их будет сложно игнорировать.

В направлении к интегрированным маркетинговым коммуникациям (ИМК)